Taille critique ou compétenes critiques : la tentation du meccano

Vendredi 04 janvier 2013

C’est un sujet qui suscite inlassablement le même débat depuis de longues années. Il réapparaît avec la régularité du métronome au gré des tentatives de fusions ou de restructurations. Un sujet qui semble pourtant ne jamais trouver de solutions : quel avenir pour l’industrie de défense européenne? Selon certains « experts » cette industrie stratégique, composée de nombreuses entreprises, n’aurait pas en Europe la sacro-sainte taille critique pour prétendre jouer les premiers rôles à l’échelle mondiale. Une taille critique qu’un de ces « experts » s’aventurait encore récemment à chiffrer dans une revue économique  à un minimum de 30 milliards d’€ de chiffre d’affaires annuel.

Aux États-Unis sous l’impulsion de William Perry, Secrétaire d’État à la Défense, le choix a été fait dans les années 90 d’effectuer de grands regroupements industriels. Les patrons concernés en ont été informés sans préavis lors d’un dîner passé à la postérité sous l’appellation de « Last Supper ». Des géants en sont nés tel Lockheed Martin, avec 46 milliards de $ de chiffre d’affaires et 130.000 employés. Malgré sa prétendue « taille critique » et en dépit de l’existence d’un donneur d’ordre unique (le ministère américain de la défense), cette entreprise s’est illustrée :
- avec le F22 dont le coût a été multiplié par quatre par rapport au contrat initial, ce qui a conduit à réduire les avions commandés de plus de 700 à 180,
- avec le F35, avion actuellement en cours de développement, dont le coût, d’après le Département de la Défense US, a déjà augmenté de 77%, ce qui lui vaut le surnom de « the trillion program ».
Si l’on en croit Brett LAMBERT, actuel Responsable de la Politique Industrielle du Département de la défense américain, « ça a été une consolidation de symboles boursiers qui fut profitable pour les actionnaires, mais n’amena pas d’économie pour le contribuable ni d’avantage pour la Défense ».

Je pourrais citer d’autres exemples tant américains qu’européens où la taille n’est la garantie ni de l’efficacité ni de la réussite.
Rappelons par ailleurs que nombre de grands groupes américains travaillant pour la Défense sont des conglomérats à activités multiples tel Général Electric, présent notamment dans l’Aéronautique, l’Énergie, la Finance ou la Sécurité.

Dans le domaine de la défense la notion de taille critique fixée par cet « expert » à 30 milliards d’euros n’a aucun sens pour les grands maîtres d’œuvre. Sa principale justification serait la capacité d’autofinancement de la Recherche, du Développement et de l’Industrialisation des programmes militaires, or ils sont partout financés par les États.

Dans les années 70-80, le F20 Tigershark de Northrop, seul exemple connu d’autofinancement d’un avion de combat, fut un échec. Aujourd’hui les coûts sont tels qu’aucun industriel ne se risquerait plus dans une telle aventure, sachant en outre que n’ayant pas de référence au sein de sa propre Armée de l’Air, il ne trouverait pas preneur à l’export.

Quant aux grands équipementiers, leur rassemblement sous un même toit, qui de fait est une holding, n’a pas la faveur des maîtres d’œuvre qui veulent choisir les meilleurs équipements aux meilleurs prix. Ceci n’exclut en rien qu’il puisse y avoir la nécessité de rationaliser certaines activités dans le domaine militaire, l'Etat n'ayant pas les moyens de financer des filières concurrentes.

Dans le domaine de l’aéronautique civile, la taille est fonction des produits vendus. Le chiffre d’affaires de Airbus ou Boeing se compte par dizaine de milliards alors que celui de l’aviation d’affaires est de l’ordre de quelques milliards. Cette notion de taille critique s’applique principalement à des industries de production de masse.

In fine, le véritable facteur discriminant n’est pas la taille mais la compétence.

Dassault Aviation a été capable de réaliser des produits tels que le Rafale, les Falcon et le nEUROn.

Nul ne pourrait affirmer que sa taille a été un handicap pour ces réalisations. Bien au contraire, leurs performances, leurs délais et leurs coûts ont été maîtrisés et sont exemplaires comparés à celles d’autres Industriels du secteur.

Cette maîtrise s’appuie sur une excellence technologique et sur l’emploi généralisé d’outils informatiques innovants, créés par Dassault Systèmes et devenus des standards mondiaux. Des outils qui permettent à des ingénieurs du monde entier de coopérer à distance au sein d’un Bureau d’Études virtuel sur une même maquette numérique du produit. Des outils dont bénéficient depuis longtemps les Falcon et qui ont permis au programme Rafale d’éviter une dramatique dérive de coût malgré un étalement du programme. Ce sont les outils de l’industrie du 21ème siècle.

Si l’objectif de ces consolidations est de réduire les coûts des matériels de Défense en Europe, doit-on fusionner les différentes sociétés européennes ou simplement les faire coopérer efficacement ?

En effet, les fusions entraînent de manière quasi inéluctable pour les entreprises :
- des chocs de culture,
- des problèmes sociaux,
- et une moindre attention du management sur les vrais sujets que sont les produits et les clients, car la finalité d’une entreprise n’est pas de faire des structures mais de réaliser des produits.

Dans les industries de Défense qui sont des industries de souveraineté et de hautes technologies les fusions transnationales viennent y ajouter des problèmes liés à :
- la localisation des centres de décisions et de compétence
- et à la répartition de l’emploi.

Les fusions présentent  par ailleurs l’inconvénient de figer définitivement les situations.

De leur côté, les coopérations offrent l’avantage de la flexibilité, c'est-à-dire la possibilité d’alliances à géométrie variable en fonction des programmes et des besoins nationaux qui varient dans le temps.

Les exemples récents de coopération ont montré une certaine inefficacité, notamment à maîtriser les délais, coûts et les performances de ces programmes.

Quels sont les raisons qui expliquent ces dérives ?
- D’abord, l’absence de définition commune du produit, ce qui conduit à de multiples versions alors que les mêmes pays, lorsqu’ils achètent un matériel américain, acceptent  la définition qui leur est proposée.
- Puis, l’absence de maître d’œuvre clairement identifié.
- Enfin, d’un choix des industriels participants au programme très souvent effectué non en fonction de leurs compétences propres mais des technologies qu’ils souhaitent acquérir dans le cadre de ces programmes.

En revanche, 1er décembre 2012, le nEUROn lors de son premier vol a démontré qu’il n’est point nécessaire de fusionner pour être efficace, bien au contraire. Ce drone de combat, conçu et produit par 6 industriels de 6 pays européens, a prouvé que des solutions d’avenir se dessinent déjà en Europe.

C'est le plus important programme de recherche et technologie Européen. Il a respecté les coûts fixés parce qu’il est basé sur un principe simple : créer une fédération des compétences. C'est-à-dire associer les meilleurs talents sous la direction d’une unique maîtrise d’œuvre avec un partage clair des tâches en fonction des compétences de chacun des partenaires.

Seuls les États peuvent résoudre les problèmes inhérents aux coopérations européennes car ils relèvent de leur souveraineté. Encore faut-il qu’il y ait des projets communs et des budgets. Quant aux fusions, laissons aux industriels le soin de mener leurs stratégies en fonction des opportunités industrielles ou financières.

Charles Edelstenne
Directeur Général